Grandes líderes investem em três áreas

Muitas vezes, quanto mais uma empresa cresce, menor seus líderes pensam. Você concorda com esta afirmação? Vários especialistas acreditam nela e dizem que, se uma companhia deseja crescer de uma forma sustentável e escalável, ela deve descobrir como fazer grandes investimentos que lhe diferenciem.

Segundo um artigo recente da Harvard Business Review, os líderes das melhores empresas, e que crescem de forma rentável, rejeitam o tipo de abordagem que distribui os recursos de maneira uniforme, sem levar em consideração as suas maiores “apostas”. Em vez disso, eles alocam seus recursos e investem muito em três áreas: aptidões que mudam o cenário, líderes da próxima geração e modelos de negócio do futuro.

– Estes líderes não se acomodam e estão dispostos a incrementar em dez vezes as decisões de investir em fatores capazes de mudar o cenário da empresa, ou seja, comprometeriam dez vezes mais recursos em suas aptidões críticas.

O artigo cita o exemplo da Amazon, que aprendeu que a entrega de suas mercadorias no mesmo dia da compra poderia aumentar consideravelmente sua receita, já que startups estavam focando em entrega imediata. Por isso, a empresa investiu em sua própria frota de entrega, drones e outras medidas que melhoraram a logística.

– Grandes líderes investem muito nos próximos líderes da geração que ainda virá. Gestão de talentos ocupa um terço do tempo dos ótimos executivos, que se dedicam muito ao recrutamento, às mentorias, a promover e tentar reter as melhores pessoas.

Eles reconhecem que a meritocracia agressiva é o melhor modo de crescer de maneira sustentável. Sempre que possível, eles trabalham para gerar oportunidades “de fundador” dentro de suas empresas, e para criar experiências de responsabilidade e liderança para seus funcionários mais talentosos. Nenhum excelente líder acha que investiu demais em talento.

– Os bons líderes também investem em modelos de negócio do futuro e nas habilidades específicas que os diferenciarão. Para isso, é preciso reconhecer as oportunidades e não ter medo de investir nas habilidades que lhe permitirão aproveitá-las.

Segundo o artigo da HBR, os executivos podem e devem continuar “pensando grande” à medida em que suas empresas crescem. Essas decisões são difíceis para os líderes, mas os que se destacam investem mais em algumas aptidões críticas e em ativos que irão guiar os negócios futuros da empresa, além de resistirem à tentação de tratar todas as suas áreas com igualdade.

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MSA RH aborda no blog assuntos de interesse do mercado de trabalho e procura divulgar informações relevantes para os leitores, englobando temas do ambiente corporativo, como carreira, negócios e recursos humanos. É importante frisar que todos os dados e pesquisas apresentados neste espaço são de responsabilidade de fontes confiáveis, como institutos de pesquisa e veículos de comunicação de reconhecimento nacional e internacional.

O objetivo é, portanto, traçar um panorama imparcial sobre o universo profissional e gerar discussões sobre temas atuais e essenciais não só a quem vivencia o meio de RH, como a todos os profissionais brasileiros. Seja bem-vindo e contribua sempre com seus comentários, opiniões e sugestões!

Percepção das mulheres no mercado de trabalho

Na última semana, em meio a homenagens pelo Dia Internacional da Mulher, muitas notícias e estudos foram divulgados, traçando um retrato real da participação feminina no mercado de trabalho. Após tantos anos, o panorama permanece longe da igualdade que todos almejamos. Em uma pesquisa divulgada pelo Estado de S. Paulo, por exemplo, executivas disseram concordar que o mercado de trabalho não lida com as mulheres da mesma forma que lida com os homens.

Segundo o levantamento, 77% das entrevistadas têm a percepção de que a quantidade de homens e mulheres nas lideranças das empresas onde trabalham não é equilibrada; 75% dizem que a remuneração é desigual; 59% acreditam que as mulheres precisam estudar mais do que os homens para atingir o mesmo nível de desenvolvimento na carreira e 64% declaram que o esforço para atingir cargos de liderança também não é equivalente. Foram entrevistadas 146 mulheres executivas, das quais 73% têm pós-graduação.

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Profissionais de Recursos Humanos e acadêmicos defendem que o primeiro passo para diminuir a desigualdade no ambiente de trabalho é a identificação, por parte da empresa, de que o problema é uma realidade. Para eles, se não há nenhuma mulher em cargo de chefia, a empresa deve se perguntar quais valores estão sendo atribuídos para promover os funcionários e se os homens são exigidos tanto quanto as mulheres. Especialistas avaliam que pessoas em alta liderança querem se rodear de quem se parece com elas. Ou seja, a tendência é que, mesmo sem perceber, homens valorizem outros homens na hora da promoção.

Outras pesquisas também mostraram que a desigualdade de gênero pode influenciar no nível de contentamento com o trabalho. Um estudo sobre felicidade e profissão feito em março com 5200 pessoas, divulgado pela Você RH, mostra que apenas 39% das mulheres estão felizes com a profissão, e 26% dessas mesmas mulheres estão satisfeitas com a renda mensal. Por outro lado, quase a metade (49%) dos homens entrevistados disseram estarem felizes com o trabalho, e 33% estão satisfeitos com a renda.

Essa desigualdade de descontentamento pode ser explicada por outros dados também presentes na pesquisa, como o fato de que, enquanto 27,4% dos homens estão em posições de gerência e são responsáveis por equipes, apenas 21,2% das mulheres ocupam os mesmos cargos. Outro fator que corrobora isso é a diferença salarial entre os gêneros, que pode chegar a até 39%: homens diretores recebem, em média, por exemplo, 8656 reais mensais, já as mulheres ganham 6206 reais.

Para 79% das executivas, a solução passa por programas de educação formal voltados à mulher, que podem ser ferramentas importantes no desenvolvimento da carreira. São os cursos de liderança feminina, por exemplo, oferecidos pela própria empresa ou em escolas especializadas. Grupos como esses ajudariam as mulheres a criarem estratégias, caso se sintam discriminadas e fazem com elas repensem as diversas formas de liderança.

Sobre a disparidade salarial, ela começa, por exemplo, na hora da seleção para um cargo de gerência. A empresa recebe currículos de homens e mulheres e, depois de escolher a candidata, a proposta salarial é feita olhando o quanto ela ganhava no trabalho anterior. Se a mulher ganhava menos no antigo trabalho, a desigualdade continua no novo. A sugestão é que as mulheres negociem mais seus salários, já que muitas vezes elas barganham menos do que os homens.

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08 de março | Dia da Mulher

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Harmonia em equipe

Com os cortes de cargos e a sobrecarga dos profissionais que tiveram que absorver as funções dos colegas, um dos maiores desafios atuais é manter a harmonia da equipe. Nunca foi tão essencial (e difícil!) unir talentos e forças para superar a crise. Para ajudar a mapear estas dificuldades, a escola de negócios suíça IMD identificou cinco pontos específicos que costumam estar associados a um problema na equipe.

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O Propósito (a motivação pessoal) do funcionário para conduzir o projeto ao sucesso; a Integração, que tem a ver com a maturidade da equipe e sua conexão; o Conhecimento, que reúne as competências técnicas fundamentais para o trabalho; o Ecossistema, que envolve a capacidade de cada colaborador de entender a dinâmica do ambiente; e a Autoconsciência, que é a capacidade de cada um de controlar suas emoções.

Identificados estes cinco tópicos, é preciso avaliar como a equipe trabalhará suas conclusões e ajudará cada colaborador a se desenvolver dentro da equipe trabalhará suas conclusões e ajudará cada colaborador a se desenvolver dentro da equipe. Juntos somos mais fortes, e agora mais do que nunca.

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Mais procura por MBAs na crise

Como você reage a uma crise? Uma das coisas que passam pela cabeça de quem quer ultrapassar uma fase de baixa estabilidade econômica sem grandes mudanças no padrão de vida é  investir em uma melhor preparação e aumentar a performance. Segundo a revista Melhor, muitas empresas e profissionais consolidados em posições gerenciais estão preocupados com o cenário atual do Brasil e, por isso, querem investir em MBAs executivos e estão buscando informações a respeito. A informação foi levantada pelo MBA executivo da University of Pittsburgh no Brasil, que está no país desde 1999.

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O setor de educação não deixou de ser afetado pela crise, mas mais do que uma redução, nota-se uma mudança no perfil do candidato. O que se percebeu, principalmente no ano passado, é que muitos executivos que não estudavam há tempos começaram a buscar estes cursos para manter-se atualizados, ampliar network, expandir o conhecimento e, principalmente, ter mais ferramentas para enfrentar os desafios de momentos como este.

Especialistas acreditam na importância desta consciência que os profissionais estão tendo para se prepararem melhor para momentos diversos, mas lembram que esse profissional precisa ter como objetivo um aperfeiçoamento contínuo com foco, por exemplo, em liderança, trajetória internacional ou habilidades gerenciais para realizar seus projetos de médio e longo prazos.

No caso de empresas que bancam o curso (ou boa parte dele) para seus funcionários, muitas repensaram o investimento em programas de longo prazo como MBAs, mas, segundo a instituição americana, é notável a visão estratégica de outras que utilizam este investimento como forma de retenção. É extremamente favorável não apenas ter “estrelas” brilhando ainda mais em seus times, mas também iluminando todos ao seu redor. A retenção acontece naturalmente quando a empresa investe nas suas peças chaves, em suas “estrelas” ou “talentos”. São empresas que fazem planejamento de longo prazo e conseguem alocar este recurso como investimento e não custo.

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Inteligência emocional: você tem?

O que determina o sucesso de cada pessoa? Poderíamos citar a competência técnica, mas mais importante que isso pode ser o que chamamos de Inteligência Emocional. Os profissionais dotados com um QE (Quociente Emocional) mais alto estão à frente dos colegas, inclusive daqueles com o raciocínio mais afiado.

Travis Bradberry, consultor norte-americano e coautor do livro “Emotional Intelligence 2.0” afirma em um artigo publicado no LinkedIn que isso explica o curioso fato de que pessoas com QI médio superam aquelas com QI mais alto em 70% do tempo. Em todos estes casos, é ela – a Inteligência Emocional – que faz a diferença. Ela afeta a forma como nos comportamos, lidamos com complexidades sociais e tomamos decisões pessoais para atingir resultados positivos.

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Segundo um estudo divulgado pela Exame, cerca de 90% dos profissionais mais bem avaliados por seus empregadores têm a Inteligência Emocional aguçada, enquanto apenas 20% dos profissionais com avaliações mais baixa apresentam a mesma competência. Apesar de ser uma habilidade intangível, existem testes psicológicos específicos para medí-la, assim como na avaliação do QI. Mas, segundo Bradberry, alguns fatores podem dar uma boa pista sobre se você tem ou não tem uma boa gestão das emoções. Para ele, pessoas com alto grau de Inteligência Emocional:

– Têm um vasto vocabulário emocional, ou seja, conseguem descrever de forma precisa os sentimentos, o que faz com que saibam geri-los melhor.

– São curiosas sobre as outras pessoas, o que pode ser visto como um produto da empatia, que, por sua vez, é uma das chaves para um QE elevado.

– Estão prontas para mudanças. Pessoas com alto QE são flexíveis e estão em constante adaptação.

– Conhecem seus pontos fortes e fracos e sabem explorá-los da melhor forma possível.

– São bons juízes de caráter, já que interpretar os sentimentos, intenções e motivações das outras pessoas é outro sinal típico da Inteligência Emocional.  Estas pessoas têm um julgamento perspicaz e sensível a respeito dos demais.

– Não se ofendem facilmente, pois é difícil acabar com a alegria de quem tem autoconfiança. “Pessoas emocionalmente inteligentes são seguras e têm mente aberta, o que lhes garante uma ‘pele’ bastante grossa”, segundo o consultor.

– Sabem dizer “não” e colocar limites. Rejeitar novas tarefas e compromissos de forma assertiva é difícil, mas traz ganhos importantes para a saúde física e mental.

– Perdoam seus próprios erros e contemplam seus próprios fracassos de forma tranquila, mas sem esquecê-los. A atitude é típica de quem tem um bom domínio sobre os sentimentos.

– Não esperam nada em troca, construindo relacionamentos fortes e constantemente pensando nos outros.

– Não guardam rancor, uma vez que quem consegue dominar seus próprios sentimentos, naturalmente, prefere fugir desses gatilhos de mal-estar.

– Neutralizam pessoas tóxicas, identificando seus próprios sentimentos, como frustração ou raiva, e impedindo que eles se transformem em descontrole. Desta forma, as pessoas com alto QE conseguem lidar mais facilmente com chefes e colegas difíceis.

– Não buscam a perfeição, pois sabem que ela não existe. Diante da inevitabilidade dos problemas, elas não se queixam sobre o passado e simplesmente seguem em frente.

– Apreciam o que têm e contemplam as coisas pelas quais são gratas, o que não é apenas a coisa certa a fazer, mas também melhora o humor porque reduz o hormônio do estresse em 23%, segundo pesquisas. A gratidão melhora o humor, a energia e o bem-estar físico.

– Ficam off-line, tendo um tempo si, o que é de extrema importância e  é um sinal de um elevado QE. Isso porque ajuda a manter seu estresse sob controle e viver o momento.

– Dormem bem, porque sabem que seu auto controle, atenção, memória e lucidez são prejudicados quando não recarregam as energias o suficiente. Assim, dormir torna-se uma prioridade.

– Fogem da negatividade. Pessoas emocionalmente inteligentes são capazes de distinguie seus pensamentos negativos dos fatos, a fim de escapar do ciclo de negatividade e se mover em direção a uma nova perspectiva positiva.

– Não deixam ninguém limitar sua alegria e, desta forma, não importa o que as outras pessoas estão pensando ou fazendo, a auto-estima vem de dentro.

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Autoconhecimento é essencial para liderança

Qualquer especialista em pessoas diria o quanto é importante conhecer bem a si próprio. Não só para as relações pessoais que desenvolvemos ao longo da vida, mas também para a carreira. O autoconhecimento é a premissa básica do processo de autodesenvolvimento e o alicerce das relações interpessoais. Por estarmos pouco familiarizados com nossos próprios sentimentos e emoções, em grande parte do tempo baseamos a interpretação de nossas reações na forma como os outros nos avaliam e nos isentamos do precioso processo de autopercepção.

Uma pesquisa realizada por universidades brasileiras mostrou que, para liderar uma equipe, um gestor precisa conhecer a si mesmo e ser um exemplo para o grupo. O levantamento, feito com 1.200 empresários de todo o Brasil e baseado em conceitos de dois autores da área, Daniel Goleman e Richard Boyatzis, considerou que os principais traços (autoconhecer-se e ser referência) devem fazer parte das características de líderes de negócios.

autoconhecimento

A busca da liderança é, inicialmente, uma busca interior para descobrir quem você de fato é. Assim, por meio do autoconhecimento, vem a confiança necessária para liderar. Um líder que não conhece a si mesmo não pode pressupor ser dono de si, nem tampouco imaginar-se responsável por outras pessoas. É preciso ter a consciência de que pessoas diferentes têm necessidades diferentes para, então, ser assertivo nas suas posições.

No processo de liderança, quanto mais o gestor souber de si mesmo e conseguir visualizar quem são e ao que reagem seus pares e colaboradores para legitimar seus objetivos, mais chances ele terá de manter-se como referência no propósito de liderar pelo exemplo, não só através da terceirização de menções.

Para conhecer o perfil dos líderes empresariais brasileiros, a pesquisa elencou, ainda, os pontos que mais precisam de atenção para desenvolver essa competência. Os mais citados foram o autoconhecimento, a capacidade para desenvolver sucessores, a comunicação e o equilíbrio emocional, principalmente, diante de situações de pressão e stress.

O êxito das nossas iniciativas pessoais e profissionais depende diretamente do conhecimento sobre o que nos motiva e limita. Nesse contexto, as novas lideranças têm recorrido cada vez mais a recursos que promovam questionamentos e suscitem respostas condizentes com quem são e com o que, realmente, querem conquistar para, a partir da compreensão de si mesmo tornar-se capaz de incluir as necessidades e expectativas do outro na sua realidade.

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Conselhos de administração nos tempos de incerteza

Ter especialistas com profundo conhecimento do setor de atuação da empresa no conselho de administração é uma meta buscada por muitas companhias. Um novo estudo aponta, no entanto, que há situações em que uma presença grande demais desses profissionais pode impactar negativamente o desempenho da organização.

Foram analisados dados de mais de 1.300 bancos americanos comunitários e, na amostra, havia conselhos compostos majoritariamente por especialistas em mercado financeiro, como vice-presidentes ou executivos-chefes de bancos, e outros que combinavam esses experts com profissionais  com experiência em outras áreas, como direito, medicina ou o setor público. Para o estudo, publicado na “Academy of Management Journal”, pesquisadores compararam o desempenho dos bancos em diversas situações. Em condições normais de mercado, não houve distinção entre aqueles com o conselho composto principalmente por especialistas e aqueles com “boards” mais diversificados.

Durante períodos de incerteza, no entanto, como fases de crescimento acelerado em um mercado novo ou durante processos de transformação na base de clientes, os bancos com o conselho mais diverso apresentaram mais sucesso. Quanto mais especialistas em bancos os conselhos tinham, maior sua chance de fracasso. Por outro lado, mesmo nos conselhos mais diversificados, em média 20% dos executivos tinham conhecimento da área.

Os autores destacam três razões para os resultados, que surgiram durante entrevistas com conselheiros e CEOs do setor realizadas para o estudo. Profissionais com profundo conhecimento e experiência em um setor tendem a ser menos flexíveis e dispostos a mudar sua maneira de pensar, fator importante durante períodos de transformação. “Muitos dos executivos entrevistados enfatizaram a ‘bagagem’ que os especialistas trazem para o conselho”, escrevem os autores em um artigo para a “Harvard Business Review”. Nela, um CEO explicou, muitas vezes vêm hábitos de outras instituições que nem sempre são benéficos para o trabalho no conselho.

Outro fator é o excesso de confiança, que pode levar a decisões menos informadas, uma vez que conselheiros não especialistas tendem a ser mais céticos e exigirem mais dados antes de decidir. Além da falta de divergência que todos esses pontos geram dentro do colegiado. Ter profissionais com pontos de vista e opiniões conflitantes gera um ambiente mais propenso a debates, o que leva o conselho a explorar alternativas novas, dizem os autores. “Ter uma proporção alta de especialistas no setor da empresa pode suprimir isso porque os outros conselheiros podem se submeter ao julgamento deles”, dizem.

Fonte: Valor Econômico

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Como você se descreve?

O LinkedIn divulgou neste mês as palavras mais usadas pelos brasileiros em seus perfis em 2016. “Responsável”, que liderava o ranking desde 2013, caiu para a quinta colocação. E eis que surge um novo termo, pela primeira vez no topo: “Especializado”. Sinal de um novo tempo também? Reflexo de uma crise que exigiu um olhar mais apurado e minucioso sobre um determinado segmento?

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A segunda palavra mais usada foi “Líder”, o que indica que os profissionais valorizam em seus perfis também sua atividade de comando, que para gestores de RH pode sugerir uma boa capacidade de relacionamento com a equipe. “Estratégico”, “Focado” e “Criativo” também surgem na lista, revelando o grande desafio do profissional destes tempos difíceis: conjugar aptidões naturais com aprendizados da vida corporativa.

Quer chamar atenção do mercado? Empresas e candidatos buscam uma melhor combinação de cultura e valores. Para que isso aconteça, é necessário que as pessoas se descrevam de forma verdadeira e espontânea, evitando palavras e frases que já viraram lugar comum. O conselho vem da própria direção do LinkedIn. Seu perfil na rede (ou seu currículo) possuem alguns destes termos? Como você se descreveria? Lembre-se: este exercício é fundamental para entender como você está se apresentando ao mercado.

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Por que os jovens fazem menos networking?

Todos sabem que o networking é muito importante para a carreira. Afinal, uma rede de contatos bem articulada só tem a acrescentar na trajetória de um profissional, sendo comprovado que indivíduos que se relacionam melhor no meio corporativo são mais bem sucedidos.

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Mesmo assim, segundo o que concluiu uma pesquisa feita pelo Instituto de Desenvolvimento de Conteúdo para Executivos (IDCE) com 650 executivos, a maioria dos jovens não sabe usar os contatos de colegas do trabalho de maneira eficiente para obter benefícios profissionais. Para 80% dos entrevistados, apesar do “networking” ser um fator fundamental, os novos trabalhadores brasileiros não se relacionam de maneira adequada.

De acordo com o estudo, a dificuldade em construir a rede de relacionamentos começa durante a faculdade. As instituições do Brasil não possuem disciplinas de empregabilidade e construção de carreiras. Na opinião dos pesquisadores, o mínimo que elas deveriam fazer é preparar o aluno para o mercado de trabalho. No mundo corporativo, à medida que se cresce profissionalmente, as competências comportamentais são cada vez mais importantes do que as técnicas, por isso, os estudiosos acreditam que é sim papel da faculdade ensinar estes temas.

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