Profissionais de 30 anos estão frustrados

Todo mundo, em pelo menos uma fase da vida, se sentiu insatisfeito com o trabalho. É normal, ainda mais quando se está na faixa dos 30 anos de idade. Embora a frustração ocorra em qualquer período da vida útil, uma pesquisa recente feita por uma empresa de comunicação indica que 52% dos profissionais brasileiros de cerca de 30 anos estão frustrados com a carreira, trabalham para sobreviver e não fazem o que gostam. O levantamento ouviu 1.200 pessoas.

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Como possíveis motivos para este fato, especialistas apontam, principalmente, para escolhas equivocadas de profissões. A falta de autoconhecimento é um agravante, já que é comum que jovens tenham pouco pensamento crítico e se deixem levar pela opinião de terceiros, resultando em escolhas de carreira equivocadas. Na fase de escolha profissional, os estudantes acabam optando pelo fator financeiro, o que não é uma estratégia sustentável, e não analisam o quanto aquela escolha vai impactar no nível de felicidade, satisfação e realização.

Pelo levantamento, apenas 16% dos jovens das classes A e B e 15% da classe C estão realizados com o trabalho, enquanto 9% dos entrevistados de alta renda e 10% da classe C aceitariam ganhar menos para ter mais qualidade de vida. 26% dos entrevistados das classes A e B gostariam de ter uma profissão que proporcionasse mais realização. Esse sentimento é compartilhado por 28% dos pertencentes à classe C.

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O objetivo é, portanto, traçar um panorama imparcial sobre o universo profissional e gerar discussões sobre temas atuais e essenciais não só a quem vivencia o meio de RH, como a todos os profissionais brasileiros. Seja bem-vindo e contribua sempre com seus comentários, opiniões e sugestões!

Mulheres economizam nos vôos de negócios

Uma das discussões envolvidas no tema da desigualdade entre homens e mulheres no mercado de trabalho é o custo que cada gênero representa para as empresas. Mas, se de um lado as mulheres têm custos como a licença-maternidade, por outro, podem representar economia para os empregadores, como na hora de viajar a trabalho.

Segundo a Harvard Business Review, pesquisadores americanos analisaram dados sobre 6,4 milhões de reservas de vôos de negócios e descobriram que, em média, as mulheres fazem reservas quase dois dias inteiros mais cedo do que os homens. Os estudiosos não sabem como explicar esta lacuna, mas uma possibilidade é a de que as mulheres que antecipam o possível estresse da viagem se organizam para tentar compensar o desgaste.

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Seja como for, o importante é o resultado disso: controlando outros fatores, o estudo mostrou que as mulheres economizam aproximadamente 17 dólares por viagem com este comportamento, o que corresponde a 2% do preço da passagem. O planejamento compensa e, quando olhamos pela ótica de uma companhia inteira, o resultado é ainda melhor. Considerando uma multinacional com 21 mil viajantes e padrões típicos de gênero e viagem, os resultados podem ajudar a chegar em uma economia de um milhão de dólares por ano.

Outros fatores que os estudiosos concluíram foi que as mulheres da geração Y têm uma vantagem menor em relação aos homens, no que diz respeito ao planejamento das viagens de negócios. Além disso, quanto mais velho o viajante, mais antecipadamente ele faz a reserva de seus vôos. No entanto, seja qual for a faixa etária, as mulheres se planejam mais cedo que os homens. O único fator que faz com que esta diferença entre os gêneros diminua é quanto mais frequente as viagens a negócios forem. Estas diferenças quase desaparecem nos casos de mais de 20 viagens por ano.

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Os níveis de desemprego no Brasil

Alguns números podem até indicar que a crise vem desacelerando, mas seus efeitos ainda parecem estar longe de ir embora. A taxa de desemprego no País, por exemplo, permaneceu em 11,2% até o mês de maio, o mesmo que os três meses anteriores. Embora mostre uma estabilização, o resultado da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNAD), divulgada no fim de junho, também aponta que o desemprego cresceu 17 trimestres consecutivos, antes de chegar a este patamar.

A população desocupada cresceu 40,3% no trimestre móvel até maio, em relação ao mesmo período de 2015. O contingente somou 11,440 milhões de pessoas, de acordo com o levantamento. Para os mais jovens, a situação é ainda mais grave. Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Avançada (Ipea), um entre quatro brasileiros com menos de 25 anos está desempregado. O percentual dos brasileiros entre 14 e 24 anos que não possuem emprego subiu de 20,89% no 4º trimestre de 2015 para 26,36% no 1º trimestre deste ano.

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Outro ponto sobre o desemprego, apontado em matéria no Estadão, é que ele atinge em grande parte os mais qualificados. Segundo a reportagem, os profissionais mais qualificados são os alvos prioritários da deterioração no mercado de trabalho. A demissão de funcionários com curso superior completo saltou 10,8% nos 12 meses encerrados em março deste ano, ou seja, um corte de 1,014 milhão de pessoas com alto nível de instrução.

O levantamento, com base em informações do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados do Ministério do Trabalho (Caged), considera apenas os empregados demitidos sem justa causa ou que tiveram o contrato de trabalho rescindido. Dessa forma, o estudo consegue excluir os desligamentos, que normalmente são voluntários, principalmente por conta da migração dos profissionais de uma empresa para outra.

Entre as carreiras que exigem diploma de nível superior, as mais atingidas foram as de administradores de empresas, professores na área de formação pedagógica do ensino superior, engenheiros civis e afins, programadores, avaliadores e orientadores de ensino, advogados, engenheiros industriais, de produção e segurança.

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O peso do feedback

Críticas são sempre importantes e nos ajudam a perceber algumas facetas de nosso comportamento que no dia a dia não percebemos. Porém é preciso muito cuidado ao absorver  o famoso “feedback” e não permitir que isto seja uma definição sua. A avaliação alheia pura e simples não pode interferir drasticamente na visão que você mesmo tem sobre suas competências e  vivências no mundo corporativo.

Uma forma de conviver pacificamente com o feedback é sempre avaliar o contexto em que ele foi recebido, e o quanto você concorda (ou discorda) dele. A resposta poderá ajudá-lo a dar o correto peso a esta avaliação, e contribuir para uma melhora geral em sua carreira.

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Além da forma como é recebido o feedback, a forma como é dito também é importante. De acordo com um estudo feito na Michigan State University, superiores que dão feedbacks de forma inconstante são piores do que aqueles que dão respostas negativas de forma contínua. Esta pesquisa chegou à conclusão de que funcionários com um gestor cortês e apreciativo em alguns momentos, mas irracional e severo em outros, apresentam níveis de estresse fisiológico mais elevado do que aqueles tratados de maneira ríspida o tempo todo.

Para o experimento, alunos da universidade foram divididos em três grupos. O primeiro sempre recebia comentários e eles eram justos; o segundo recebia opiniões injustas e desrespeitosas; e o terceiro recebia feedbacks intercalados. Ao medir a frequência cardíaca de todos os alunos, aqueles que pertenciam ao último grupo tinham ficaram mais estressados do que os outros.

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Maior investimento na gestão do conhecimento

De tempos em tempos, mudanças sensíveis na cultura empresarial acontecem e causam impactos diretos nos negócios. Apenas equipamentos e atividades operacionais geravam lucratividade para as organizações, mas essa época passou. Há tempos, o olhar empresarial também está voltado para o capital intelectual, ou seja, para as pessoas.

A importância dada a elas – suas capacidades criativas, motivações, competências e conhecimentos – é sentida como um diferencial e uma oportunidade para as empresas crescerem mais. Tanto é que muitas pesquisas têm indicado que as organizações pretendem investir uma parte cada vez maior de seu lucro em benefícios aos colaboradores.

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Dar maior importância às pessoas do que aos bens tangíveis torna-se uma tendência porque são elas que detém os conhecimentos mais valiosos sobre como atingir melhores resultados, como diagnosticar problemas e otimizar processos internos, enquanto os equipamentos usados nas operações são meros coadjuvantes para tal fim.

A maneira de aproveitar melhor o conhecimento desses colaboradores é praticar a gestão do conhecimento, que nada mais é do que estimular e facilitar a troca, e o uso e a criação de conhecimento em toda a empresa. Com a gestão do conhecimento, as pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem, de forma a criar um ambiente de trabalho no qual toda experiência válida pode ser acessada pelos outros colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a produtividade da companhia.

Para as empresas, a gestão do conhecimento pode ser de grande valia, pois contribui para a geração de valor, otimização das operações e para melhora do atendimento ao cliente final. Por isso deve ser aplicado nas empresas. Uma vez disseminado, o conhecimento pode ser retido por outros colaboradores, a fim de gerar resultados sempre superiores aos do passado. Um engenheiro que opera uma plataforma de petróleo em alto mar tem uma experiência riquíssima que deve ser bem aproveitada. É preciso reconhecer e disseminar esse conhecimento para que a empresa esteja sempre evoluindo. É algo contínuo.

Um dos desafios para as empresas atualmente é aplicar a gestão do conhecimento de forma alinhada aos negócios, orientada para os objetivos estratégicos da empresa. Não adianta implantar a gestão do conhecimento sem pensar em quais resultados se quer atingir. Caso contrário, a gestão do conhecimento gera pouco impacto.

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Liderança de mulheres ainda é tímida

Um debate realizado em maio, em São Paulo, baseou-se no livro “Faça acontecer: Mulheres, trabalho e vontade de liderar”, da americana Sheryl Sandberg, para abordar o tema dos desafios das lideranças femininas e a desigualdade de gênero. Segundo os especialistas participantes, desde 2002 a quantidade de cargos de liderança ocupados por mulheres não cresce.

Nos cargos parlamentares, somente 13% são mulheres, e em cargos de diretoria executiva ou em conselhos de administração, apenas 15%. A lista de obstáculos para elas no ambiente corporativo não é pequena. Ela inclui itens como machismo, assédio sexual, insegurança de pedir flexibilidade no horário de trabalho, negociar o próprio salário, assumir responsabilidades e o medo de se impor entre os homens.

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No Brasil, os avanços para a igualdade de gêneros nas empresas são tímidos, de acordo com os participantes. A sociedade ainda é muito excludente e a falta de educação social faze parte dos impasses para enfrentar, refletir e evoluir sobre o espaço da mulher no mercado de trabalho.

Para a sócia do escritório de advocacia norte-americano Ropes & Gray, Colleen Conry, a justiça no trabalho deve ser construída gradativamente e a mulher deve se encorajar e assumir a responsabilidade. Além disso, não se deve tratar o assunto como uma proposta de luta, mas sim um engajamento tanto da mulher como do homem, um entrosamento de ambos, visando a evolução de pensamento para o progresso de um meio corporativo igualitário, livre de estereótipos.

Informações: Revista Melhor

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A arte de delegar

Constantemente você tem pensado sobre as muitas horas extras e os finais de semana que tem trabalhado, e tem a sensação de que eles ainda não são suficientes para concluir suas pendências. Além disso, provavelmente tem tido a sensação de que sua equipe anda desmotivada e sem novos desafios. Este cenário é muito comum, mas você já considerou delegar tarefas e funções para outros membros de sua equipe, aliviando sua sobrecarga de trabalho e motivando bons colaboradores com novos desafios?

Recentes pesquisas mostraram que a capacidade de dar a tarefa certa para o funcionário certo é uma característica encontrada entre os líderes mais experientes do mercado. Delegar é o caminho para encontrar essa combinação poderosa e eficiente. Mas por que não gostamos de delegar, mesmo sabendo de sua importância gerencial?

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O problema é que, em sua grande maioria, gestores não sabem delegar. São ensinados e programados a exercitar sua autoridade resolvendo seus próprios problemas e não passando o desafio adiante. Veja os principais motivos de resistência à delegação, levantados entre os gestores de equipes:

  • Poder: Se você for o único encarregado da tarefa e tiver a última palavra sobre ela, será o especialista. As pessoas precisarão de seu know-how e o consultarão a respeito.
  • Confiança: É difícil encontrar algum membro da equipe em que se possa confiar e que atenda aos seus altos níveis de exigência. Correr o risco de ter uma tarefa feita de maneira inferior a que você faria e ainda colocar sua posição em risco não é o tipo de desafio que os gestores querem.
  • Autoconfiança: Não ter tarefas mais básicas ocupando boa parte do dia pode ser assustador para alguns. Afinal, sem essas pequenas ocupações, sobrarão para ele as grandes decisões estratégicas e gerenciais que sempre foram esperadas dele, mas que nunca foram feitas por falta de tempo. Por baixa autoconfiança, um gerente pode querer se manter “escondido” atrás de pequenas obrigações nas quais ele se sente capaz e se ocupa.
  • Medo: Se a equipe já está sobrecarregada e constantemente mostra-se não receptiva a novas tarefas, o gestor pode pensar ser melhor ele mesmo abraçar o novo projeto, do que desagradar sua equipe e a perder. Não delegar pode representar menos transtornos com o grupo.
  • Tempo: Treinar e explicar uma nova função pode ser demorado. Muitas vezes, o gestor pensa ser mais rápido ele mesmo fazê-la, do que parar tudo para passá-la a sua equipe.
  • A ótima sensação de ter cumprido uma função sozinho, dentro do prazo e nos níveis de qualidade esperados: Alguns dizem não querer compartilhar esse momento tão bom com o grupo.

Mas como fazer para delegar? Em primeiro lugar, especialistas aconselham escolher o que delegar. Escolha uma tarefa que talvez seja menos desafiadora para você, mas que será nova para os funcionários envolvidos. Estipule o resultado que você quer e ensine a mensurá-lo. O grande líder americano da segunda Guerra Mundial, general George Patton, dizia para nunca dizer como fazer algo. Apenas diga o que deve ser feito e deixe que as pessoas o surpreendam com seus talentos.

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Tecnologia banida das reuniões

A tecnologia traz benefícios incomparáveis ao trabalho: estamos mais conectados e contamos com mais praticidade e rapidez no dia a dia. Mas ela pode atrapalhar, e não apenas pelo fato de que fica difícil se desligar após o expediente, como já falamos aqui recentemente. A verdade é que até dentro da própria empresa o excesso de conectividade pode trazer desvantagens. Muitas delas já estão banindo, por exemplo, o uso de smartphones nas reuniões de equipe.

Em um artigo da The Wall Street Journal, gestores de empresas americanas contam que os profissionais frequentemente não prestam atenção nas reuniões e até chegam a repetir comentários que já haviam sido proferidos minutos antes – uma clara demonstração de que a pessoa em questão não está acompanhando a conversa. O resultado é que a produtividade das reuniões não atingem o ritmo e o nível que deveriam.

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A culpa deste problema, apontam os gestores, é do fluxo de e-mails, textos e outras distrações constantemente surgindo dos smartphones e tablets dos participantes. Por isso, muitas companhias já estão tomando uma decisão radical: todos os dispositivos tecnológicos pessoais estão proibidos em reuniões executivas.

Embora tenham encontrado alguma resistência no início da nova política, os resultados já aparecem. As reuniões nas empresas que adotaram a prática tiveram a duração reduzida de 90 para 60 minutos, em média. Gestores estimam que a estratégia economiza em média 15% a 20% do tempo dos participantes, e mesmo se eles tiverem que gastar alguns minutos transferindo os dados do papel para o computador depois do encontro, eles ainda saem da sala de reuniões bem mais rápido. As conversas também ficaram melhores, porque as pessoas estão totalmente engajadas.

E você, acha que esta política seria eficaz na sua empresa?

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MBA para quem quer empreender

Se você pretende empreender, pode ser que fazer um MBA esteja nos seus planos. Pelo menos este é um comportamento comum a quem quer começar o próprio negócio. Segundo o Valor Econômico, cerca de um terço dos profissionais que buscam um programa de MBA querem abrir uma empresa, em todo o mundo. Na América Latina, esse volume se tornou ainda maior nos últimos anos, na medida em que aumentou também o pessimismo com a economia.

De acordo com levantamento do Graduate Management Admission Council (GMMAC), organização internacional responsável pelo teste de admissão exigido por cursos de MBA e masters especializados, empreender é o objetivo de 37% dos latino-americanos que tentaram entrar em um programa de MBA em 2015 – a segunda região com maior volume de profissionais com essa meta, depois da África (44%). Em 2011, esse era o objetivo de 32% dos potenciais alunos da América Latina.

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Nesse mesmo período, a percepção de estabilidade na economia da região caiu de 69% para 45%. Em outras partes do mundo, o contrário aconteceu: na Europa Ocidental e nos EUA, a confiança na economia cresceu, enquanto os planos de abrir o próprio negócio após o programa de MBA foram abandonados. De acordo com o GMAC, a percepção de que será mais fácil encontrar o emprego “dos sonhos” em uma economia mais saudável afasta os potenciais alunos dos planos de empreender por conta própria.

Globalmente, os potenciais alunos de MBA se mostraram mais confiantes do que querem para seu futuro após o curso.A maioria (71%) citou apenas um setor de interesse para a carreira após a formatura, contra 58% em 2014. As áreas de interesse mais comuns seguem sendo consultoria (32%), finanças e contabilidade (31%) e produtos e serviços (25%). Mais da metade (61%) também relatou ter uma função ou profissão específica na qual estão interessados, em contraste com 46% na pesquisa anterior. Realizada anualmente, a pesquisa teve a participação de mais de 10 mil profissionais que fizeram processos seletivos de programas de MBA e masters.

Informações: Valor Econômico

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As mulheres da Geração Y

Muito se fala sobre as diferenças entre as gerações, mas como elas se aplicam no dia a dia corporativo? E qual o grupo predominante dentro das organizações? Estatísticas apontam a geração Y como a mais representativa no mercado de trabalho, com especial atenção à parcela feminina. As mulheres da geração Y (nascidas entre 1980 e 1995) estão em constante ascensão e têm promovido uma intensa mudança de comportamento e expectativas sobre a carreira.

Uma pesquisa global recente chamada “The female millennial – A new era of talent” apontou que a confiança é algo bastante característico desta geração – elas de fato estão investindo no aprimoramento de suas habilidades, como cursos de capacitação e desenvolvimento. São ainda características comuns: alta escolaridade, ambição e objetivos claros em relação à carreira. No entanto, o estudo revela que 71% das entrevistadas não sentem que as oportunidades são realmente iguais para todos.

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Estas mulheres, de acordo com outro levantamento, realizado por um instituto de pesquisa americano, estão obtendo ganhos rápidos no trabalho e na sala de aula. As americanas, grupo estudado pelo órgão, estão não apenas graduando-se em universidades em um ritmo muito mais rápido que suas avós, mas também estão ultrapassando os homens em diplomas de bacharelado.

O instituto analisou dados da mais recente pesquisa de população dos EUA e descobriu que cerca de 27% das mulheres da Geração Y possuem ao menos um diploma de bacharelado. Entre os homens da mesma geração, o número é de 21%.

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