Mais procura por MBAs na crise

Como você reage a uma crise? Uma das coisas que passam pela cabeça de quem quer ultrapassar uma fase de baixa estabilidade econômica sem grandes mudanças no padrão de vida é  investir em uma melhor preparação e aumentar a performance. Segundo a revista Melhor, muitas empresas e profissionais consolidados em posições gerenciais estão preocupados com o cenário atual do Brasil e, por isso, querem investir em MBAs executivos e estão buscando informações a respeito. A informação foi levantada pelo MBA executivo da University of Pittsburgh no Brasil, que está no país desde 1999.

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O setor de educação não deixou de ser afetado pela crise, mas mais do que uma redução, nota-se uma mudança no perfil do candidato. O que se percebeu, principalmente no ano passado, é que muitos executivos que não estudavam há tempos começaram a buscar estes cursos para manter-se atualizados, ampliar network, expandir o conhecimento e, principalmente, ter mais ferramentas para enfrentar os desafios de momentos como este.

Especialistas acreditam na importância desta consciência que os profissionais estão tendo para se prepararem melhor para momentos diversos, mas lembram que esse profissional precisa ter como objetivo um aperfeiçoamento contínuo com foco, por exemplo, em liderança, trajetória internacional ou habilidades gerenciais para realizar seus projetos de médio e longo prazos.

No caso de empresas que bancam o curso (ou boa parte dele) para seus funcionários, muitas repensaram o investimento em programas de longo prazo como MBAs, mas, segundo a instituição americana, é notável a visão estratégica de outras que utilizam este investimento como forma de retenção. É extremamente favorável não apenas ter “estrelas” brilhando ainda mais em seus times, mas também iluminando todos ao seu redor. A retenção acontece naturalmente quando a empresa investe nas suas peças chaves, em suas “estrelas” ou “talentos”. São empresas que fazem planejamento de longo prazo e conseguem alocar este recurso como investimento e não custo.

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MSA RH aborda no blog assuntos de interesse do mercado de trabalho e procura divulgar informações relevantes para os leitores, englobando temas do ambiente corporativo, como carreira, negócios e recursos humanos. É importante frisar que todos os dados e pesquisas apresentados neste espaço são de responsabilidade de fontes confiáveis, como institutos de pesquisa e veículos de comunicação de reconhecimento nacional e internacional.

O objetivo é, portanto, traçar um panorama imparcial sobre o universo profissional e gerar discussões sobre temas atuais e essenciais não só a quem vivencia o meio de RH, como a todos os profissionais brasileiros. Seja bem-vindo e contribua sempre com seus comentários, opiniões e sugestões!

Inteligência emocional: você tem?

O que determina o sucesso de cada pessoa? Poderíamos citar a competência técnica, mas mais importante que isso pode ser o que chamamos de Inteligência Emocional. Os profissionais dotados com um QE (Quociente Emocional) mais alto estão à frente dos colegas, inclusive daqueles com o raciocínio mais afiado.

Travis Bradberry, consultor norte-americano e coautor do livro “Emotional Intelligence 2.0″ afirma em um artigo publicado no LinkedIn que isso explica o curioso fato de que pessoas com QI médio superam aquelas com QI mais alto em 70% do tempo. Em todos estes casos, é ela – a Inteligência Emocional – que faz a diferença. Ela afeta a forma como nos comportamos, lidamos com complexidades sociais e tomamos decisões pessoais para atingir resultados positivos.

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Segundo um estudo divulgado pela Exame, cerca de 90% dos profissionais mais bem avaliados por seus empregadores têm a Inteligência Emocional aguçada, enquanto apenas 20% dos profissionais com avaliações mais baixa apresentam a mesma competência. Apesar de ser uma habilidade intangível, existem testes psicológicos específicos para medí-la, assim como na avaliação do QI. Mas, segundo Bradberry, alguns fatores podem dar uma boa pista sobre se você tem ou não tem uma boa gestão das emoções. Para ele, pessoas com alto grau de Inteligência Emocional:

- Têm um vasto vocabulário emocional, ou seja, conseguem descrever de forma precisa os sentimentos, o que faz com que saibam geri-los melhor.

- São curiosas sobre as outras pessoas, o que pode ser visto como um produto da empatia, que, por sua vez, é uma das chaves para um QE elevado.

- Estão prontas para mudanças. Pessoas com alto QE são flexíveis e estão em constante adaptação.

- Conhecem seus pontos fortes e fracos e sabem explorá-los da melhor forma possível.

- São bons juízes de caráter, já que interpretar os sentimentos, intenções e motivações das outras pessoas é outro sinal típico da Inteligência Emocional.  Estas pessoas têm um julgamento perspicaz e sensível a respeito dos demais.

- Não se ofendem facilmente, pois é difícil acabar com a alegria de quem tem autoconfiança. “Pessoas emocionalmente inteligentes são seguras e têm mente aberta, o que lhes garante uma ‘pele’ bastante grossa”, segundo o consultor.

- Sabem dizer “não” e colocar limites. Rejeitar novas tarefas e compromissos de forma assertiva é difícil, mas traz ganhos importantes para a saúde física e mental.

- Perdoam seus próprios erros e contemplam seus próprios fracassos de forma tranquila, mas sem esquecê-los. A atitude é típica de quem tem um bom domínio sobre os sentimentos.

- Não esperam nada em troca, construindo relacionamentos fortes e constantemente pensando nos outros.

- Não guardam rancor, uma vez que quem consegue dominar seus próprios sentimentos, naturalmente, prefere fugir desses gatilhos de mal-estar.

- Neutralizam pessoas tóxicas, identificando seus próprios sentimentos, como frustração ou raiva, e impedindo que eles se transformem em descontrole. Desta forma, as pessoas com alto QE conseguem lidar mais facilmente com chefes e colegas difíceis.

- Não buscam a perfeição, pois sabem que ela não existe. Diante da inevitabilidade dos problemas, elas não se queixam sobre o passado e simplesmente seguem em frente.

- Apreciam o que têm e contemplam as coisas pelas quais são gratas, o que não é apenas a coisa certa a fazer, mas também melhora o humor porque reduz o hormônio do estresse em 23%, segundo pesquisas. A gratidão melhora o humor, a energia e o bem-estar físico.

- Ficam off-line, tendo um tempo si, o que é de extrema importância e  é um sinal de um elevado QE. Isso porque ajuda a manter seu estresse sob controle e viver o momento.

- Dormem bem, porque sabem que seu auto controle, atenção, memória e lucidez são prejudicados quando não recarregam as energias o suficiente. Assim, dormir torna-se uma prioridade.

- Fogem da negatividade. Pessoas emocionalmente inteligentes são capazes de distinguie seus pensamentos negativos dos fatos, a fim de escapar do ciclo de negatividade e se mover em direção a uma nova perspectiva positiva.

- Não deixam ninguém limitar sua alegria e, desta forma, não importa o que as outras pessoas estão pensando ou fazendo, a auto-estima vem de dentro.

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Autoconhecimento é essencial para liderança

Qualquer especialista em pessoas diria o quanto é importante conhecer bem a si próprio. Não só para as relações pessoais que desenvolvemos ao longo da vida, mas também para a carreira. O autoconhecimento é a premissa básica do processo de autodesenvolvimento e o alicerce das relações interpessoais. Por estarmos pouco familiarizados com nossos próprios sentimentos e emoções, em grande parte do tempo baseamos a interpretação de nossas reações na forma como os outros nos avaliam e nos isentamos do precioso processo de autopercepção.

Uma pesquisa realizada por universidades brasileiras mostrou que, para liderar uma equipe, um gestor precisa conhecer a si mesmo e ser um exemplo para o grupo. O levantamento, feito com 1.200 empresários de todo o Brasil e baseado em conceitos de dois autores da área, Daniel Goleman e Richard Boyatzis, considerou que os principais traços (autoconhecer-se e ser referência) devem fazer parte das características de líderes de negócios.

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A busca da liderança é, inicialmente, uma busca interior para descobrir quem você de fato é. Assim, por meio do autoconhecimento, vem a confiança necessária para liderar. Um líder que não conhece a si mesmo não pode pressupor ser dono de si, nem tampouco imaginar-se responsável por outras pessoas. É preciso ter a consciência de que pessoas diferentes têm necessidades diferentes para, então, ser assertivo nas suas posições.

No processo de liderança, quanto mais o gestor souber de si mesmo e conseguir visualizar quem são e ao que reagem seus pares e colaboradores para legitimar seus objetivos, mais chances ele terá de manter-se como referência no propósito de liderar pelo exemplo, não só através da terceirização de menções.

Para conhecer o perfil dos líderes empresariais brasileiros, a pesquisa elencou, ainda, os pontos que mais precisam de atenção para desenvolver essa competência. Os mais citados foram o autoconhecimento, a capacidade para desenvolver sucessores, a comunicação e o equilíbrio emocional, principalmente, diante de situações de pressão e stress.

O êxito das nossas iniciativas pessoais e profissionais depende diretamente do conhecimento sobre o que nos motiva e limita. Nesse contexto, as novas lideranças têm recorrido cada vez mais a recursos que promovam questionamentos e suscitem respostas condizentes com quem são e com o que, realmente, querem conquistar para, a partir da compreensão de si mesmo tornar-se capaz de incluir as necessidades e expectativas do outro na sua realidade.

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Conselhos de administração nos tempos de incerteza

Ter especialistas com profundo conhecimento do setor de atuação da empresa no conselho de administração é uma meta buscada por muitas companhias. Um novo estudo aponta, no entanto, que há situações em que uma presença grande demais desses profissionais pode impactar negativamente o desempenho da organização.

Foram analisados dados de mais de 1.300 bancos americanos comunitários e, na amostra, havia conselhos compostos majoritariamente por especialistas em mercado financeiro, como vice-presidentes ou executivos-chefes de bancos, e outros que combinavam esses experts com profissionais  com experiência em outras áreas, como direito, medicina ou o setor público. Para o estudo, publicado na “Academy of Management Journal”, pesquisadores compararam o desempenho dos bancos em diversas situações. Em condições normais de mercado, não houve distinção entre aqueles com o conselho composto principalmente por especialistas e aqueles com “boards” mais diversificados.

Durante períodos de incerteza, no entanto, como fases de crescimento acelerado em um mercado novo ou durante processos de transformação na base de clientes, os bancos com o conselho mais diverso apresentaram mais sucesso. Quanto mais especialistas em bancos os conselhos tinham, maior sua chance de fracasso. Por outro lado, mesmo nos conselhos mais diversificados, em média 20% dos executivos tinham conhecimento da área.

Os autores destacam três razões para os resultados, que surgiram durante entrevistas com conselheiros e CEOs do setor realizadas para o estudo. Profissionais com profundo conhecimento e experiência em um setor tendem a ser menos flexíveis e dispostos a mudar sua maneira de pensar, fator importante durante períodos de transformação. “Muitos dos executivos entrevistados enfatizaram a ‘bagagem’ que os especialistas trazem para o conselho”, escrevem os autores em um artigo para a “Harvard Business Review”. Nela, um CEO explicou, muitas vezes vêm hábitos de outras instituições que nem sempre são benéficos para o trabalho no conselho.

Outro fator é o excesso de confiança, que pode levar a decisões menos informadas, uma vez que conselheiros não especialistas tendem a ser mais céticos e exigirem mais dados antes de decidir. Além da falta de divergência que todos esses pontos geram dentro do colegiado. Ter profissionais com pontos de vista e opiniões conflitantes gera um ambiente mais propenso a debates, o que leva o conselho a explorar alternativas novas, dizem os autores. “Ter uma proporção alta de especialistas no setor da empresa pode suprimir isso porque os outros conselheiros podem se submeter ao julgamento deles”, dizem.

Fonte: Valor Econômico

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Como você se descreve?

O LinkedIn divulgou neste mês as palavras mais usadas pelos brasileiros em seus perfis em 2016. “Responsável”, que liderava o ranking desde 2013, caiu para a quinta colocação. E eis que surge um novo termo, pela primeira vez no topo: “Especializado”. Sinal de um novo tempo também? Reflexo de uma crise que exigiu um olhar mais apurado e minucioso sobre um determinado segmento?

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A segunda palavra mais usada foi “Líder”, o que indica que os profissionais valorizam em seus perfis também sua atividade de comando, que para gestores de RH pode sugerir uma boa capacidade de relacionamento com a equipe. “Estratégico”, “Focado” e “Criativo” também surgem na lista, revelando o grande desafio do profissional destes tempos difíceis: conjugar aptidões naturais com aprendizados da vida corporativa.

Quer chamar atenção do mercado? Empresas e candidatos buscam uma melhor combinação de cultura e valores. Para que isso aconteça, é necessário que as pessoas se descrevam de forma verdadeira e espontânea, evitando palavras e frases que já viraram lugar comum. O conselho vem da própria direção do LinkedIn. Seu perfil na rede (ou seu currículo) possuem alguns destes termos? Como você se descreveria? Lembre-se: este exercício é fundamental para entender como você está se apresentando ao mercado.

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Por que os jovens fazem menos networking?

Todos sabem que o networking é muito importante para a carreira. Afinal, uma rede de contatos bem articulada só tem a acrescentar na trajetória de um profissional, sendo comprovado que indivíduos que se relacionam melhor no meio corporativo são mais bem sucedidos.

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Mesmo assim, segundo o que concluiu uma pesquisa feita pelo Instituto de Desenvolvimento de Conteúdo para Executivos (IDCE) com 650 executivos, a maioria dos jovens não sabe usar os contatos de colegas do trabalho de maneira eficiente para obter benefícios profissionais. Para 80% dos entrevistados, apesar do “networking” ser um fator fundamental, os novos trabalhadores brasileiros não se relacionam de maneira adequada.

De acordo com o estudo, a dificuldade em construir a rede de relacionamentos começa durante a faculdade. As instituições do Brasil não possuem disciplinas de empregabilidade e construção de carreiras. Na opinião dos pesquisadores, o mínimo que elas deveriam fazer é preparar o aluno para o mercado de trabalho. No mundo corporativo, à medida que se cresce profissionalmente, as competências comportamentais são cada vez mais importantes do que as técnicas, por isso, os estudiosos acreditam que é sim papel da faculdade ensinar estes temas.

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Competição ou cooperação

É natural que empresas estimulem o espírito competitivo entre os funcionários ou equipes. Alguns profissionais respondem muito bem a esta competição e outros, nem tanto. Pode-se usar como exemplo o típico método do funcionário do mês: um grupo seleto de trabalhadores se esforçará ao máximo e ganhará o reconhecimento, enquanto a maioria, provavelmente, não irá nem ao menos tentar.

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Segundo artigo na Leader’s Beacon, este é um dos motivos pelos quais especialistas acreditam ser mais eficaz focar na excelência de todo o grupo, ao invés da concorrência. Aconselha-se aos líderes também tentar ouvir a equipe, fazer com que ela coloque algumas ideias em prática e tomar cuidado para não recompensar comportamentos errados.

A corrente que rejeita a competição interna acredita que o método não significa condenar os sistemas de remuneração variável baseados no desempenho individual ou da equipe, já que eles não dependem da concorrência entre membros. É perfeitamente possível criar esquemas cooperativos de premiação, nos quais são contemplados todos os que cumprem as metas estabelecidas. Ao contrário dos processos competitivos, os sistemas cooperativos estimulam a colaboração e a solidariedade.

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Foco em ações de longo prazo

Faça uma avaliação da sua visão profissional. Você costuma se concentrar em resultados de curto prazo ou de longo prazo? Pesquisadoras recentemente fizeram um estudo que dá indícios de que existe uma resposta certa a este questionamento, concluindo que líderes com foco no longo prazo produzem mais lucro.

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Segundo um artigo na The Wall Street Journal, a pesquisa concluiu que líderes míopes, ou seja, que não olham para o cenário mais distante, estão impedindo o progresso de suas companhias ao não investir em inovação e projetos arriscados. Acredita-se também que mudar para uma perspectiva de longo prazo pode melhorar o desempenho operacional de uma empresa em várias medidas, como retorno sobre ativos, lucro operacional e crescimento das vendas. E tudo isso em um prazo de dois anos. Um maior direcionamento de ações para o longo prazo, portanto, promoveria inovação e aumentaria o valor de mercado das empresas.

A análise foi comandada por pesquisadoras da Universidade de Boston e da Universidade de Western Ontario. Para determinar se os executivos com visão de longo prazo conseguem um melhor desempenho, as pesquisadoras identificaram 808 propostas de acionistas sobre remuneração de longo prazo de executivos entre 1997 e 2012 e examinaram as medidas aprovadas por uma pequena margem de votos. Elas mediram os efeitos de propostas aprovadas durante o ano da sua aprovação, um ano depois e três anos após a aprovação.

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Direito de se desconectar

Nos momentos de folga, é importante se desligar do trabalho, certo? Mas nem sempre isso ocorre e inúmeras pesquisas comprovam o que vemos na prática no dia a dia: profissionais dificilmente deixam de, pelo menos, checar seus e-mails quando estão escritório.

É assim em praticamente todo lugar, mas na França uma medida foi tomada para que colaboradores não fiquem conectados full time, dando fim a este tipo de “hora extra”. Desde o primeiro dia de 2017, os funcionários franceses têm direito de ignorar mensagens de trabalho no horário de folga. A nova lei foi, inclusive, apelidada de “direito de se desconectar”.

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A regra vale para empresas com mais de 50 funcionários, que serão, agora, obrigadas a elaborar uma carta de boa conduta definindo os horários fora da jornada de trabalho, quando os colaboradores não deveriam trocar e-mails profissionais. Estes horários são, normalmente, o período noturno e fins de semana.

Para quem defende a nova regra, os profissionais não estão recebendo um pagamento justo por estas horas extras em que ficam conectados. Afirma-se que a prática aumenta o risco de o funcionário sofrer de estresse, Síndrome de Burnout (esgotamento físico e mental), problemas do sono e dificuldades nos relacionamentos.

Você acha que a nova regra francesa pode prejudicar a produtividade ou pelo contrário, já que é válida para garantir o bem-estar dos funcionários? Se a medida fosse aplicada no Brasil, ela seria respeitada? Por ora, o que vale é o bom senso ao responder a uma mensagem de trabalho fora do horário de expediente.

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Qualidade no ambiente de trabalho

Quase metade dos trabalhadores brasileiros não se desliga totalmente de suas tarefas profissionais no tempo livre. Além disso, um em cada cinco profissionais já sofreu alguma doença ou acidente decorrente do excesso de trabalho. Confirmando o que muitos já sabiam sobre a qualidade do ambiente de trabalho do brasileiro, estas conclusões são fruto de uma pesquisa feita pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea).

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Segundo resultados do estudo publicados pela Você RH, durante o expediente, 95% dos brasileiros têm liberdade apenas para satisfazer suas necessidades pessoais, como tomar água, parar para um café, dentre outros. Outros 72,4% têm permissão para resolver problemas pessoais no horário de trabalho, e 83,1% podem conversar sobre assuntos gerais com algum colega. Por outro lado, 15,8% dos trabalhadores não têm tempo ou não têm previsão para seu horário de almoço, e outros 27% só conseguem uma pausa para almoçar e retornar às tarefas do trabalho logo em seguida.

A pesquisa também analisou a percepção dos trabalhadores sobre as capacidades que lhes são exigidas no trabalho, seja pelo empregador ou pelo cliente. No geral, 44,1% dos trabalhadores enfrentam um alto nível de exigência quanto a ter de desempenhar várias funções diferentes no local de trabalho, e 47,2% lidam com a pressão de ter que executar suas tarefas com velocidade. Isso porque muitos deles precisam exercer atividades que antes eram atribuídas a mais de uma pessoa.

E como anda a qualidade no seu ambiente de trabalho?

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